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En 2006, la filiale française de Carcoustics était dans le rouge. Pour envisager l’avenir sereinement, il lui fallait d’urgence une stratégie claire. Thomas Mair, directeur de Carcoustics, a engagé un manager de transition qui est parvenu à inverser la tendance en un temps record.
 

Quelle était la mission du manager de transition ?
Thomas Mair : En 2006, notre entreprise a connu une réorganisation générale. Ce programme, baptisé ‘The 100 days concept’, visait à créer une structure de 6 lead centers, chacun responsable d’une technologie spécifique. Pour notre implantation française, qui connaissait un manque de rentabilité depuis plusieurs années, les perspectives étaient plutôt sombres. Nous voulions donc profiter de la restructuration générale pour l’examiner de façon objective. C’est pourquoi nous avons choisi de faire appel à un General Manager ad interim. Nous voulions qu’il soit capable de faire une analyse très pointue, parce que nous ne savions pas encore dans quelle direction aller, ni quelle stratégie développer pour notre unité française. Le General Manager devait donc examiner attentivement toutes les options possibles pour l’avenir de la filiale. Mais sans tarder : il fallait qu’il prenne les bonnes décisions rapidement, avant de les mettre en oeuvre.
 
Comment s’est déroulée la sélection ?
Thomas Mair : Notre département des ressources humaines a contacté plusieurs bureaux de sélection. Plusieurs candidats m’ont donc été proposés. Lors des entretiens, je me suis vite rendu compte qu’Eric Bolly, le candidat d’Essensys, était la personne idéale pour ce poste.
 
D’après vous, pourquoi était-il “la bonne personne au bon endroit au bon moment” ?
Thomas Mair : Son expérience en management n France a pesé lourd dans la balance. Lors de l’entretien, il est apparu qu’il possédait les qualités de communication pour mener, dans des situations délicates, un dialogue constructif avec les syndicats et les autorités françaises. Cette compétence était essentielle à nos yeux pour mener à bien le changement nécessaire. Nous ne pouvions nous permettre de connaître une grève, qui aurait pesé sur les résultats et nui à notre réputation auprès des clients. Autre atout : sa vision stratégique sur la façon de mener à bien les restructurations. D’après son curriculum vitae, nous avions pu déduire qu’il était un ‘people manager’ talentueux. Un talent qui, durant l’ensemble de sa mission, s’est avéré décisif. Vous savez, en cette période d’incertitude, être crédible et inspirer la confiance sont deux éléments capitaux. Et bien sûr, le fait qu’il parle français a
également joué en sa faveur.
 
Quelles étaient les options envisageables ?
Thomas Mair : Nous avions prévu plusieurs scénarios, dont celui de la fermeture de l’unité française. Grâce à une analyse critique et une gestion efficace, nous sommes parvenus à éviter ce scénario catastrophe. En maîtrisant les coûts et en améliorant la productivité, notre filiale française est redevenue une branche saine qui a de nouveau généré un cash flow positif. Cela a permis son rachatpar la société italienne Adler Plastic.
 
Comment Eric Bolly a-t-il réussi à provoquer ce revirement ?
Thomas Mair : En réfléchissant et en agissant vite. Quelques semaines après son arrivée, il restructurait déjà l’équipe de management. Peu de temps après, il nous soumettait son analyse et quelques mois plus tard, nous entamions la procédure de contrôle préalable. En un temps record, Éric a dessiné un plan d’avenir pour l’usine et pris les décisions nécessaires pour son redressement.
 
Comment la restructuration du management a-t-elle été accueillie ?
Thomas Mair : Une équipe de management, petite mais efficace, s’est révélée essentielle pour le redressement de la filiale. Concrètement, quelques managers ont été remerciés et d’autres ont vu leurs responsabilités élargies. Ce n’est évidemment pas une décision facile ni populaire, mais Eric est parvenu à gagner et à garder la confiance de l’équipe de managers et des collaborateurs. Durant tout le processus, il a accordé beaucoup d’attention à la communication avec toutes les parties concernées. Collaborateurs, syndicats, pouvoirs publics et direction étaient informés de façon cohérente de l’évolution de la situation. C’était à ses yeux une priorité absolue.
 
Quel était, selon vous, le plus grand challenge ?
Thomas Mair : Augmenter la productivité malgré la période d’incertitude dans laquelle se trouvait le personnel. Quelle remarquable performance ! En sa qualité de General Manager, il a réussi à renforcer l’engagement des dirigeants et de l’ensemble du personnel. En un an, nous avons significativement amélioré nos performances économiques ! Un résultat éloquent, bien au-delà de nos espérances. Qui prouve son esprit d’entreprise et sa qualité de
management.
 
Profil de la société
  • Leader mondial en technologies d’isolation et de conception acoustique et thermique des voitures.
  • Développe des produits et services dans le domaine de l’isolation thermique et acoustique automobile.
  • Fournisseurs de constructeurs automobiles (Ford, BMW, Fiat, Chrysler, Toyota, Mercedes, Renault, Citroën, etc.).
  • Emploie 2 300 personnes dans le monde.
  • Chiffre d’affaires en 2007 :
  • 333 millions d’euros.
  • Implantations en Allemagne, Autriche, Belgique, Liechtenstein, États-Unis, Mexique et Afrique du Sud.
  • Partenaire sur le marché asiatique : Inoac.
  • Siège central à Leverkusen (Allemagne).
 
Solutions d’Essensys
1. Recruter un General Manager ad interim pour l’unité française déficitaire.
2. Élaborer, avec Carcoustics, une stratégie à long terme pour cette unité déficitaire.
3. Mettre en oeuvre le processus de changement en collaboration avec toutes les parties concernées : ensemble du personnel, équipe de management, syndicats, pouvoirs publics, candidats-acquéreurs, clients et Conseil d’administration.
 
 
Source : Sense magazine, juin 2008
 
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